导语：春节过后，公司就相继展开了对高层领导干部的培训，并在组织架构、团队建设上进行了调整和优化，最为突出的就是分别任命三位总经理统管超市、生鲜、服装的业务部门和门店，将其进行一体化融合，业务和门店一个领导、一个目标，不再各自为战。

一系列政策和制度出台以后，公司各部门都紧跟着脚步，以饱满的激情投入到工作当中。与以往不同的是，大家都更有思路、更有信心了，对于工作的执行、落地也更加彻底高效----

即便门店条件有限，也可通过货车自带围板升降作业，省时省力

为了减少不必要的劳动，最大限度的将员工从体力劳动中解放出来，公司一直在进行不断的研究、试验，其中包括撤销门店仓库、优化配中对门店的服务职能等等。

没有仓库，意味着门店要去掉无效库存，要提升业务技能、报准货、优化商品结构，对此，公司提出“一店一结构”的概念，要求根据各门店店型，更加精细的针对消费群体特点做好商品结构，并且通过沟通充分考虑门店的反馈意见，提升商品有效性。在不断的调整中，店长和员工的业务技能都必须得到提升，真正了解顾客需要的是什么商品。

人效方面，配送中心还通过增加笼车、搭建货车围板等方式减少门店在卸车过程中的不必要劳动，目前在谷水、建华、嵩山、嵩北、伊川、新安等超市门店试运行，逐步解决落地过程中遇到的种种问题，等待成熟后向其它门店推广。据统计，车辆到达门店后平均需要的卸货人数和卸货时间均有一半以上降幅。商品到达门店也不需要进行验货，而合理范围内的少货现象，配中进行无理由赔偿，最大限度的节省门店劳动量。接下来，就是在工作态度、业务技能、营销能力以及市场感知度等方面让每个门店的干部和员工得到提升。

商品、人员都在提效的同时，3月份，部门总经理对门店店长、业务主管进行约谈，大家的责任意识和承担都更加明确，业务与门店之间的沟通更加深入，而随着相互之间不断的沟通、反馈、再沟通，在业绩的提升上也迸出了一个个火花。门店只要找到市场上比较畅销而公司没有的货品就马上反馈给业务，业务也迅速跑到市场上去找货。比如有门店反应想要引进一款网络上非常受欢迎的小零食，食品业务科却发现这是属于“三无产品”，不能进入超市销售，但他们并没有因此停下脚步，而是通过其它正规厂家开发出同类型商品，确保满足门店需求的同时保质保量。在工作中遇到了难题，大家不再是止步不前，而是想办法跨越困难、克服困难，去开拓、去创新，最终达成目标。

在思路的拓展上，大家都在尝试着突破以往、接纳更多。对超市而言，所谓新品就是最新引进的商品，不管是最新流行还是市面上早已存在的，而现在，却在尝试引进服装的概念---要有新的面孔、新的变化。现在，有的业务科一方面在努力导入服装上可借鉴的理念，遵循“快进快出”，制定每周淘汰率的百分比；一方面改变商品的粗放型管理思路，在年龄段、功能性等各方面上细分商品，并根据自身优势以及市场需求有所偏重，不断的满足顾客的消费需求，始终给顾客以新鲜感、有效解决商品老化问题。

内衣家坊科在公司的带领下还开始注重品类营销，通过一个品类带动整体的销售。随着家纺节、拖鞋节、防晒节等等接踵而至，大家在这些活动的开展中不断的总结着经验，逐渐抛掉总是以促销品为主的经营思路，在价格带、商品附带价值、门店氛围等各个方面为顾客提供更时尚、更有品质的购物体验，并思考和改善在计划性方面的缺失。而这一思路，也早被其它科甚至其它部门有意识的导入。

拖鞋节现场

在工作的推进中，大家猛然发现，自己给自己设下了太多的限制，一旦在思想上能有所突破，到处都是我们的空间。而业务和门店之间除了原有的沟通之外，又有了部门总经理和营运部门的双重监督和跟进，每项工作都必须有始有终有落地，在执行力的强化上，又给我们的开拓创新增加了保障。

当然，每一项工作的推行都不是一蹴而就，工作上会有不顺畅，一个节点堵塞了，可能后面的路就走不稳、走不下去，需要各个部门的沟通对接、各个环节的调整落实，共同积极的去改进。公司要求明确责任、有效沟通不是一句空话，领导在下达通知尤其是好的制度、政策时，要更多的深入一线，多听取多考虑下属的实际情况，考虑工作能否顺利执行，下属在落实的过程中有哪些问题，而下属有任何异议也要及时反馈，保证问题的有效解决。每个人都要为公司变得更好而努力，要保证公司好的政策能够推行下去，让公司良性发展，让所有人都更有效、更有价值。